Loyiha menejmenti uchburchagi

Vikipediya, ochiq ensiklopediya
Loyihani boshqarish uchburchagi

Loyihani boshqarish uchburchagi (shuningdek, uch tomonlama cheklov, temir uchburchak va loyiha uchburchagi) loyihani boshqarish cheklovlarining modelidir. Uning kelib chiqishi noma'lum bo'lsa-da, u kamida 1950-yillardan beri ishlatilgan. [1] Unda aytilishicha:

  1. Ishning sifati loyiha byudjeti, muddatlari va ko'lami (xususiyatlari) bilan cheklanadi.
  2. Loyiha menejeri cheklovlar o'rtasida savdo qilishi mumkin.
  3. Bir cheklovdagi o'zgarishlar kompensatsiya qilish uchun boshqalarni o'zgartirishni talab qiladi yoki sifat buziladi.

Masalan, byudjetni ko'paytirish yoki ko'lamini qisqartirish orqali loyihani tezroq bajarish mumkin.Shunga o'xshab, ko'lamni kengaytirish byudjet va jadvalni ekvivalent oshirishni talab qilishi mumkin. Jadval yoki hajmni o'zgartirmasdan byudjetni qisqartirish sifatning pasayishiga olib keladi.

"Yaxshi, tez, arzon. Ikkitasini tanlang." John Ruskinga tegishli bo'lgan, ammo hech qanday dalilsiz va shunga o'xshash bayonotlar ko'pincha uchburchakning cheklovlarini qisqacha ifodalash uchun ishlatiladi. Martin Barnes (1968) o'zining nomzodlik dissertatsiyasida xarajat, vaqt va resurslarga (CTR) asoslangan loyiha xarajati modelini taklif qildi va 1969 yilda u "Shartnomalarni nazorat qilishda vaqt va xarajat" kursini ishlab chiqdi, unda u har bir uchi bilan uchburchak chizdi. xarajat, vaqt va sifatni ifodalaydi (CTQ). Keyinchalik u sifatni ishlash bilan kengaytirdi va CTPga aylandi. Ma'lumki, uchburchakning maydoni belgilangan va belgilangan xarajatlar va vaqt uchun ma'lum bo'lgan loyihaning ko'lamini ifodalaydi. Darhaqiqat, qamrov xarajat, vaqt va ishlash funktsiyasi bo'lishi mumkin, bu omillar o'rtasida savdoni talab qiladi.

Amalda esa cheklovlar o'rtasida savdo qilish har doim ham mumkin emas. Misol uchun, to'liq xodimlar bilan jihozlangan loyihaga pul (va odamlar) tashlash uni sekinlashtirishi mumkin.[2] Bundan tashqari, noto'g'ri bajarilgan loyihalarda sifatga salbiy ta'sir ko'rsatmasdan byudjetni, jadvalni yoki ko'lamni yaxshilash ko'pincha mumkin emas.

Umumiy ma'lumot[tahrir | manbasini tahrirlash]

Vaqt cheklovi loyihani bajarish uchun mavjud bo'lgan vaqt miqdorini bildiradi. Xarajat cheklovi loyiha uchun mavjud bo'lgan byudjet miqdorini bildiradi. Qo'llanish chegarasi loyihaning yakuniy natijasini ishlab chiqarish uchun nima qilish kerakligini anglatadi. Ushbu uchta cheklov ko'pincha raqobatdosh cheklovlardir: ko'lamning kengayishi odatda vaqtni ko'paytirishni va xarajatlarni oshirishni anglatadi, qat'iy vaqt cheklovi xarajatlarni ko'paytirishni va qamrovni qisqartirishni anglatadi va qattiq byudjet vaqtni ko'paytirish va qamrovni qisqartirishni anglatishi mumkin.

Loyiha menejmenti intizomi loyiha jamoasiga (nafaqat loyiha menejeriga) ushbu cheklovlarni qondirish uchun o'z ishini tashkil etishga imkon beradigan vositalar va usullarni taqdim etishdan iborat.

Loyihani boshqarishga yana bir yondashuv moliya, vaqt va inson resurslari kabi uchta cheklovni ko'rib chiqishdir. Agar siz ishni qisqa vaqt ichida tugatishingiz kerak bo'lsa, muammoga ko'proq odamlarni tashlab qo'yishingiz mumkin, bu esa o'z navbatida loyihaning narxini oshiradi, agar bu vazifani tezroq bajarib, loyihaning boshqa joylaridagi xarajatlarni teng miqdorda kamaytiramiz. .

Loyihani boshqarish grafik yordami sifatida uchburchak burchaklar o'rniga vaqt, resurslar va texnik maqsadni uchburchakning tomonlari sifatida ko'rsatishi mumkin. Amerika Menejment Assotsiatsiyasining "Loyihalarni asosiy boshqaruvi" kursining sobiq o'qituvchisi Jon Stork loyihaning maqsadi ruxsat etilgan vaqt ichida yoki undan oldin yakunlash kontseptsiyasini ifodalash uchun tashqi uchburchak va ichki uchburchak deb nomlangan uchburchaklardan foydalangan. yoki byudjetdan kam bo'lgan va talab qilinadigan hajmni qondirish yoki undan oshib ketish. Ichki va tashqi uchburchaklar orasidagi masofa uchta elementning har biri uchun to'siq yoki tasodifiylikni ko'rsatdi. Noto'g'rilikni masofa bilan ko'rsatish mumkin. Uning vaqtga qarama-qarshiligi kuchli bo'lgan loyihaga misoli Alyaska quvur liniyasi bo'lib, u aslida xarajatdan qat'i nazar, o'z vaqtida bajarilishi kerak edi. Ko'p yillik rivojlanishdan so'ng, neft quvur oxiridan to'rt daqiqa ichida oqib chiqdi. Ushbu rasmda uchburchakning ichki qismining vaqt tomoni uchburchak tashqi chizig'ining tepasida samarali bo'lgan. Bu texnik maqsad chizig'iga ham tegishli edi. Biroq, ichki uchburchakning xarajat chizig'i tashqarida edi, chunki loyiha byudjetdan sezilarli darajada oshib ketdi.

Jeyms P. Lewis [3] loyiha doirasi uchburchakning maydonini ifodalaydi va loyiha muvaffaqiyatiga erishish uchun o'zgaruvchi sifatida tanlanishi mumkinligini taklif qiladi. U bu munosabatni PCTS (Performance, Cost, Time, Scope) deb ataydi va loyiha istalgan uchtasini tanlashi mumkinligini taklif qiladi.

Loyiha uchburchagining haqiqiy qiymati har qanday loyihada mavjud bo'lgan murakkablikni ko'rsatishdir. Uchburchakning tekislik maydoni uchta raqobatdosh qiymat o'rtasida mavjud bo'lishi mumkin bo'lgan ustuvorliklarning cheksiz o'zgarishlarini ifodalaydi. Uchburchak ichida mumkin bo'lgan cheksiz xilma-xillikni tan olgan holda, ushbu grafik yordamdan foydalanish loyihani yaxshiroq qaror qabul qilish va rejalashtirishni osonlashtiradi va jamoa a'zolari va loyiha egalari o'rtasida muvofiqlikni ta'minlaydi.

Str modeli[tahrir | manbasini tahrirlash]

STR modeli - bu "uchburchak modeli" ni munosabatlarning grafik abstraktsiyasi sifatida ko'radigan matematik model:

Scope = f(Time × Resources)

Qo'llanish doirasi murakkablikni anglatadi (bu sifat yoki ishlashni ham anglatishi mumkin). Resurslarga inson (ishchilar), moliyaviy va jismoniy resurslar kiradi. E'tibor bering, bu qiymatlar cheksiz hisoblanmaydi. Masalan, bitta novvoy tandirda bir soatda non tayyorlay olsa, bu pechning sig‘imi cheklangani uchun o‘nta novvoy bitta tandirda bir soatda o‘nta non pishirishi mumkin degani emas.

Loyiha menejmenti uchburchagi mavzulari[tahrir | manbasini tahrirlash]

Vaqt[tahrir | manbasini tahrirlash]

Analitik maqsadlarda mahsulot ishlab chiqarish uchun zarur bo'lgan vaqt bir necha usullardan foydalangan holda baholanadi. Usullardan biri ishni taqsimlash tuzilmasida yoki WBSda hujjatlashtirilgan natijalarni ishlab chiqarish uchun zarur bo'lgan vazifalarni aniqlashdir. Har bir vazifa uchun ish kuchi baholanadi va bu hisob-kitoblar yakuniy yakuniy bahoga kiritiladi.

Vazifalar ham ustuvorlik bilan belgilanadi, vazifalar o'rtasidagi bog'liqliklar aniqlanadi va bu ma'lumotlar loyiha jadvalida hujjatlashtiriladi. Vazifalar o'rtasidagi bog'liqliklar umumiy loyihaning davomiyligiga ta'sir qilishi mumkin (cheklangan qaramlik), resurslarning mavjudligi (cheklangan resurslar). Vaqt boshqa barcha resurslar va xarajatlar toifalaridan farq qiladi.

Joriy loyihaning narxini baholash uchun asos sifatida oldingi, o'xshash loyihalarning haqiqiy qiymatidan foydalanish.

Loyihani boshqarish bo'yicha bilimlar organi (PMBOK) ma'lumotlariga ko'ra, loyiha vaqtini boshqarish jarayonlari quyidagilarni o'z ichiga oladi:

  1. Reja Jadvalini Boshqarish
  2. Faoliyatni Aniqlang
  3. Sequence Faoliyati
  4. Faoliyat Manbalarini Taxmin Qiling
  5. Faoliyat Davomiyligini Taxmin Qiling
  6. Jadvalni Ishlab Chiqish
  7. Nazorat Jadvali

Faoliyatni Aniqlang[tahrir | manbasini tahrirlash]

  1. Kirish ma'lumotlari: boshqaruv rejasi, qo'llanilish doirasi, korxonaning ekologik omillari, tashkiliy jarayon aktivlari
  2. Asboblar: parchalanish, aylanma to'lqinni rejalashtirish, ekspert xulosasi
  3. Natijalar: Faoliyat ro'yxati, Faoliyat atributlari, bosqich ro'yxati

Faoliyat ketma-ketligi[tahrir | manbasini tahrirlash]

  1. Kirishlar: loyiha maqsad bayonot, faoliyat ro'yxati, faoliyat sifatlari, bosqichlar ro'yxati, tasdiqlangan o'zgarish so'rovlar
  2. Asboblar: Precedence Diagramming Method (PDM), Arrow Diagramming Method (ADM), Schedule Network shablonlari, qaramlikning degeneratsiyasi, yetakchi va kechikishlarni qo'llash
  3. Natijalar: Loyiha jadvali tarmoq diagrammasi, faoliyat roʻyxati yangilanishi, faoliyat atributlari yangilanishi, oʻzgarishlarni soʻrash

Faoliyat resurslarini baholash[tahrir | manbasini tahrirlash]

  1. Kirishlar: korxona ekologik faktoring, tashkiliy jarayon aktivlari, faoliyat ro'yxati, faoliyat atributlari, resurslarning mavjudligi, loyihani boshqarish rejasi
  2. Asboblar: Ekspert xulosalari to'plami, muqobil tahlil, taxminiy ma'lumotlarni nashr qilish, loyihani boshqarish dasturini amalga oshirish, pastdan yuqoriga baholash
  3. Natijalar: Faoliyat resurslariga bo'lgan talablar, Faoliyat atributlari, Resurslar taqsimoti tuzilishi, resurs kalendarlari, so'rovlarni o'zgartirish.

Faoliyat davomiyligini baholash[tahrir | manbasini tahrirlash]

  1. Kirishlar: korxona atrof-muhit omillari, tashkilot jarayoni aktivlari, loyiha doirasi bayonoti, faoliyat ro'yxati, faoliyat atributlari, faoliyat resurslariga bo'lgan talablar, resurslar taqvimlari, loyihani boshqarish rejasi, xavflar reestri, faoliyat xarajatlari smetasi
  2. Asboblar: Ekspert xulosalarini to'plash, o'xshash baholash, parametrik baholash, pastdan yuqoriga baholash, ikki nuqtali baholash, uch nuqtali baholash, zaxira tahlili
  3. Natijalar: Faoliyat davomiyligi taxminlari, faoliyat atributlari yangilanishlari va taxminlar

Jadvalni ishlab chiqish[tahrir | manbasini tahrirlash]

  1. Kirishlar: Tashkiliy jarayon aktivlari, Loyiha doirasi bayonnomasi, Faoliyat roʻyxati, Faoliyat atributlari, loyiha jadvali Tarmoq diagrammalari, Faoliyat resurslariga talablar, Resurs kalendarlari, Faoliyat davomiyligi smetalari, loyihani boshqarish rejasi, xavflar reestri
  2. Asboblar: Tarmoqni tahlil qilish jadvali, Kritik yo'l usuli, jadvalni siqish, stsenariy tahlili, resurslarni tekislash, tanqidiy zanjir usuli, loyihani boshqarish dasturi, kalendarlarni qo'llash, etakchi va kechikishlarni sozlash, jadval modeli
  3. Natijalar: Loyiha jadvali, Jadval modeli ma'lumotlari, jadvalning asosiy rejasi, resurslarga bo'lgan talablarni yangilash, faoliyat atributlari, loyiha taqvimi yangilanishlari, so'rov o'zgarishlari, loyihani boshqarish rejasini yangilash, jadvalni boshqarish rejasini yangilash

Jadval nazorati[tahrir | manbasini tahrirlash]

  1. Kiritilgan ma'lumotlar: Jadvalni boshqarish rejasi, jadvalning asosiy rejasi, ishlash hisobotlari, tasdiqlangan o'zgartirish so'rovlari Asboblar: Progressiv ishlab chiqish hisoboti, jadvalni o'zgartirishni boshqarish tizimi, ishlashni o'lchash, loyihani boshqarish dasturi, dispersiya, tahlil, taqqoslash jadvali jadvallari Natijalar: Model ma'lumotlarini yangilashni rejalashtirish, asosiy jadvalni rejalashtirish. samaradorlikni o'lchash, so'ralgan o'zgarishlar, tavsiya etilgan tuzatish harakatlari, tashkiliy jarayon aktivlari, faoliyat ro'yxatini yangilash, faoliyat atributini yangilash, loyihani boshqarish rejasini yangilash

"Vaqt" jarayoni guruhining murakkab tabiati tufayli loyiha boshqaruvi hisob ma'lumotlari PMI Scheduling Professional (PMI-SP) yaratildi.

Xarajat[tahrir | manbasini tahrirlash]

Loyihaning taxminiy qiymatini ishlab chiqish bir nechta o'zgaruvchilarga bog'liq, jumladan: resurslar, mehnat stavkalari kabi ish paketlari va xarajatlar tafovutlarini keltirib chiqaradigan ta'sir etuvchi omillarni yumshatish yoki nazorat qilish. Xarajatda ishlatiladigan vositalar risklarni boshqarish, xarajatning kutilmaganligi, xarajatlarning oshishi va bilvosita xarajatlardir. Biroq, doimiy va o'zgaruvchan xarajatlarga buxgalteriya hisobining ushbu asosiy yondashuvidan tashqari, hisobga olinishi kerak bo'lgan iqtisodiy xarajat turli xil loyiha xarajatlari smeta vositalaridan foydalangan holda hisoblangan ishchi mahorati va unumdorligini o'z ichiga oladi. Bu kompaniyalar vaqtinchalik yoki shartnoma asosida ishlaydigan xodimlarni yollashda yoki autsorsing ishlarida muhim ahamiyatga ega.

Xarajatlar Jarayoni Sohalari[tahrir | manbasini tahrirlash]

  • Xarajatlarni baholash - bu faoliyatni yakunlash uchun zarur bo'lgan barcha resurslarning taxminiy qiymati. Resurslar, ish paketlari va tadbirlarning taxminiy xarajatlarini jamlagan holda xarajatlarni byudjetlashtirish. Xarajatlarni nazorat qilish - xarajatlarning o'zgarishi va farqini keltirib chiqaradigan omillarga har xil xarajatlarni boshqarish vositalaridan foydalangan holda ta'sir qilish va nazorat qilish mumkin.
Loyihani Boshqarish Xarajatlarini Baholash Vositalari[4][tahrir | manbasini tahrirlash]
  • Analog baholash: joriy loyihaning narxini aniqlash uchun o'xshash loyihaning narxidan foydalanish Resurs xarajatlari stavkalarini aniqlash: smeta yoki smeta orqali to'plangan birlik bo'yicha tovarlar va mehnat xarajatlari. Pastdan yuqoriga baho: ish paketining eng past darajasidan foydalanish va u bilan bog'liq xarajatlarni umumlashtirish. Keyin uni yuqori darajaga ko'tarish maqsadga muvofiq va loyihaning butun narxini hisoblash. Parametrik baholash: tarixiy ma'lumotlar va boshqa o'zgaruvchan yoki oqim o'rtasidagi statistik munosabatni o'lchash. Sotuvchi takliflarini tahlil qilish: loyiha uchun sotuvchilar tomonidan berilgan bir nechta takliflarning o'rtacha qiymatini olish. Zaxira tahlili: Tarmoq yo'lidagi har bir faoliyatning narxini jamlang, so'ngra loyiha menejeri tomonidan aniqlangan omil bo'yicha tahlilning yakuniy natijasiga favqulodda holat yoki zaxira qo'shing. Sifatni tahlil qilish narxi: har bir faoliyat uchun eng yuqori sifatda narxni baholash.

Loyihani menejmenti dasturiy ta'minotidan loyiha uchun xarajatlar farqlarini hisoblash uchun foydalanish mumkin.

Ko'lam[tahrir | manbasini tahrirlash]

Yakuniy natijaga erishish uchun belgilangan talablar. Loyiha nimaga erishishi kerakligining umumiy ta'rifi va yakuniy natija nima bo'lishi yoki bajarilishi kerakligining aniq tavsifi. Ko'lamning asosiy komponenti - bu yakuniy mahsulot sifati. Individual vazifalarga ajratilgan vaqt loyihaning umumiy sifatini belgilaydi. Ba'zi vazifalarni adekvat bajarish uchun ma'lum vaqt talab qilinishi mumkin, ammo ko'proq vaqt berilgan taqdirda, istisno tariqasida bajarilishi mumkin. Katta loyiha davomida sifat vaqt va xarajatlarga sezilarli ta'sir ko'rsatishi mumkin (yoki aksincha).

Ushbu uchta cheklov birgalikda "Vaqtda, texnik jihatdan, byudjetda" iborasini keltirib chiqardi. Bunday holda, "ko'lam" atamasi "spets)ifikatsiya" bilan almashtiriladi.

Loyihani cheklash modelining evolyutsiyasi[tahrir | manbasini tahrirlash]

PMBOK boshiga loyiha boshqarish Yulduz
Uchburchak modelining talqini
Yulduz modelining talqini, "xavf" va "sifat" almashtirilganligini unutmang

An'anaga ko'ra, loyihani cheklash modeli uchta asosiy cheklovlarni tan oldi; "Xarajat", "Vaqt" va "Ko'lam". Ushbu cheklovlar geometrik nisbatlarga ega bo'lgan uchburchakni yaratadi, bu omillar o'rtasidagi kuchli o'zaro bog'liqlikni ko'rsatadi. Agar ushbu omillardan birini o'zgartirish zarurati mavjud bo'lsa, boshqa omillardan kamida bittasi ham manipulyatsiya qilinishi kerak.[5]

Uchburchak modelining umumiy qabul qilinishi bilan "Xarajat" va "Vaqt" doimiy ravishda ifodalangan ko'rinadi. Biroq, "ko'lam" ko'pincha uchburchak tasvirining konteksti yoki tegishli loyihaning idrokini hisobga olgan holda bir-birining o'rniga ishlatiladi. Qo'llanilish doirasi / Maqsad / Mahsulot / Yetkazib beriladigan / Sifat / Ishlash / Chiqish - bularning barchasi nisbatan o'xshash va umumiy o'zgaruvchanlik misollari, yuqoridagi "Xalq resurslari" taklifi esa yanada ixtisoslashgan talqinni taklif qiladi.

Variatsiyalarning keng tarqalgan qo'llanilishi uchinchi cheklov atamasi nuansi bilan bog'liq noaniqlik darajasini va, albatta, Uchburchak modelining moslashuvchanligidagi qiymat darajasini nazarda tutadi. Ushbu noaniqlik loyihaning natijasi va loyiha jarayoni o'rtasida loyqa e'tiborga imkon beradi, yuqoridagi misol shartlari ikki kontekstda potentsial turlicha turtki bo'lishi mumkin. "Xarajat" va "Vaqt" / "Yetkazib berish" ikkalasi ham yuqori darajadagi loyihaning kirishlarini ifodalaydi.

"Loyiha olmos" modeli [6] ushbu loyqa fokusni "uchinchi" cheklov sifatida "ko'lam" va "sifat" ni alohida kiritish orqali keltirib chiqaradi. Loyiha boshqaruvining yetukligini e'tirof etgan holda, asosiy cheklovchi omil sifatida "Sifat" ni qo'shish foydali bo'lsa-da, bu modelda hali ham mahsulot va jarayon o'rtasida aniqlik yo'q. Olmos modeli uchburchaklar nuqtalari orasidagi kuchli o'zaro bog'liqlik o'xshashligini anglatmaydi.

PMBOK 4.0 kuzatilishi va boshqarilishi kerak bo'lgan 6 ta omil bilan uch tomonlama cheklovga asoslangan rivojlangan modelni taklif qildi.[7] Bu 6 qirrali yulduz sifatida tasvirlangan bo'lib, u uchburchak o'xshashligining mustahkamligini saqlaydi (ikkita yotqizilgan uchburchak), shu bilan birga bir uchburchakda loyihaning kirish/chiqish omillari va ikkinchisida loyiha jarayonlari omillari o'rtasidagi ajratish va munosabatni ifodalaydi. Yulduzli o'zgaruvchilar quyidagilardir:

  1. Kirish-Chiqish Uchburchagi
    • Tortib
    • Narxi
    • Vaqt
  2. Jarayon Uchburchagi
    • Xavf
    • Sifat
    • Manbalar

Uchinchi cheklovning noaniqligi va "Loyiha olmosi" ning takliflarini ko'rib chiqishda; Buning o'rniga loyihaning Maqsadini yoki Mahsulotini uchinchi cheklov sifatida ko'rib chiqish mumkin, u "Qo'l" va "Sifat" kichik omillaridan iborat. Loyihaning mahsuldorligi nuqtai nazaridan, "Ko'lam" va "Sifat" sozlanishi, natijada maqsad/mahsulotning umumiy manipulyatsiyasi amalga oshiriladi. Ushbu talqin dastlabki uchburchak kirish/chiqish shaklidagi to'rtta asosiy omilni o'z ichiga oladi. Bu hatto PMBOK Starga kiritilishi mumkin, bu "Sifat", ayniqsa, loyiha natijalari va jarayoni nuqtai nazaridan alohida kuzatilishi mumkinligini ko'rsatadi. Ushbu taklifga qo'shimcha ravishda, "Maqsad" atamasi eng yaxshi o'zgarishlar tashabbusi natijalarini ifodalashi mumkin, mahsulot esa yanada aniq natijalarni ko'rsatishi mumkin.[8]

Loyiha muvaffaqiyati mezonlarining evolyutsiyasi[tahrir | manbasini tahrirlash]

Uch tomonlama cheklovlar loyihaning o'z-o'zidan yetarli emas bo'lgan muvaffaqiyat mezonlarining minimal sonini ifodalaydi . Shunday qilib, asosiy kirish-jarayon-chiqish zanjiri bo'lgan o'zgarish nazariyasiga asoslangan loyiha muvaffaqiyatining turli mezonlarini aniqlash va kengaytirish uchun bir qator tadqiqotlar o'tkazildi.

Bannerman (2008) loyiha muvaffaqiyatining besh L darajasini, ya'ni jamoa, loyiha boshqaruvi, etkazib berish, biznes va strategikni o'z ichiga olgan ko'p darajali loyiha muvaffaqiyati asosini taklif qildi.[9]

2012 yilda BMTTD loyiha muvaffaqiyatining olti bosqichidan iborat bo'lgan natijalar tizimini taklif qildi, ya'ni kirish, jarayon, chiqish, natija va ta'sir..[10]

Zidane va boshqalar (2016) loyiha muvaffaqiyatini rejalashtirish va baholash uchun natijalar doirasini PESTOL tizimiga kengaytirdi, bu esa har bir loyihaga sarflangan "pul qiymatini" samaradorlik va samaradorlik nuqtai nazaridan baholash uchun ishlatilishi mumkin.[11]

Shunday qilib, loyiha muvaffaqiyatini iloji boricha yaxlit tarzda rejalashtirish va baholash uchun uch tomonlama cheklovlar turli doiralarda ishlab chiqilgan bo'lib hisoblanadi.

Cheklovlar[tahrir | manbasini tahrirlash]

Loyihani boshqarish uchburchagi loyihalarni tahlil qilish uchun ishlatiladi. Muvaffaqiyatni belgilangan byudjet va jadval doirasida kerakli hajmni, o'rtacha sifatda etkazib berishni aniqlash uchun ko'pincha noto'g'ri foydalaniladi. Loyihani boshqarish uchburchagi loyiha muvaffaqiyatining namunasi sifatida etarli emas, chunki u muvaffaqiyatning muhim o'lchovlarini, jumladan manfaatdor tomonlarga ta'sir qilish, o'rganish va foydalanuvchi qoniqishini hisobga olmaydi. Keyinchalik, olmos modeli, piramida modeli, olti yoki bir nechta cheklovlar va cheklovlar nazariyasi kabi asosiy uchlik cheklovlarning bir nechta takomillashtirishlari taklif qilindi. Shunga ko'ra, loyiha muvaffaqiyati mezonlari, shuningdek, uchta parametrdan bir nechta parametrga ko'tarildi.

Shuningdek qarang[tahrir | manbasini tahrirlash]

  • Sifat, narx, yetkazib berish
  • Trilemma
  • Uchlik uchastkasi

Manbalar[tahrir | manbasini tahrirlash]

  1. ↑ Atkinson, Roger (December 1999). "Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria". International Journal of Project Management 17 (6): 337–342. doi:10.1016/S0263-7863(98)00069-6. https://archive.org/details/sim_international-journal-of-project-management_1999-12_17_6/page/337. 
  2. ↑ Brooks, Frederick. The mythical man-month, Anniversary, Boston, MA, USA: Addison-Wesley Longman Publishing Co., Inc., 1995. ISBN 0-201-83595-9. 
  3. ↑ Lewis, James P.. Project Planning, Scheduling & Control, 4E. McGraw Hill, 2005. ISBN 978-0-07-146037-8. 
  4. ↑ PMBOK Third Edition 2004 p.165
  5. ↑ (Chatfield, Carl. „A short course in project management“. Microsoft.)
  6. ↑ (Brown, Craig. „It used to be the Iron Triangle“. Better Project.)
  7. ↑ Project Management Institute (2009) A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK Guide. Chapter 1
  8. ↑ Brem (2011) T214 Understanding Complex Systems – TMA02. Q4
  9. ↑ Bannerman (2008) https://www.pmi.org/learning/library/defining-project-success-multilevel-framework-7096
  10. ↑ UNDP (2012) Overview of the development results framework
  11. ↑ Zidane (2016) https://www.researchgate.net/publication/308727415_PESTOL_-_Framework_for_Project_Evaluation_on_Strategic_Tactical_and_Operational_Levels

Tashqi havolalar[tahrir | manbasini tahrirlash]

"https://uz.wikipedia.org/w/index.php?title=Loyiha_menejmenti_uchburchagi&oldid=4285352" dan olindi