Ishga qabul qilish

Vikipediya, ochiq ensiklopediya
Buyuk Britaniya armiyasi uchun yollash plakati

Ishga qabul qilish (ing. recruitment) - bu tashkilot ichidagi ish joylariga (doimiy yoki vaqtinchalik) nomzodlarni aniqlash, qidirish, saralash, saralash va suhbatlashishning umumiy jarayoni . Ishga qabul qilish, shuningdek, to'lanmagan rollar uchun shaxslarni tanlash bilan bog'liq jarayonlardir. Menejerlar, inson resurslari bo'yicha generalistlar va ishga yollash bo'yicha mutaxassislarga ishga yollash topshirilishi mumkin, lekin ba'zi hollarda jarayonning bir qismini bajarish uchun davlat sektoridagi bandlik, tijorat yollash agentliklari yoki mutaxassis qidiruv bo'yicha maslahat xizmatlaridan foydalaniladi. Ishga yollashning barcha jihatlarini qo'llab-quvvatlaydigan Internetga asoslangan texnologiyalar, jumladan, sun'iy intellektdan (AI) foydalanish keng tarqaldi.[1]

Jarayon[tahrir | manbasini tahrirlash]

  • Yangi ish o'rinlari yoki sezilarli darajada o'zgartirilgan ishlar uchun ish tahlili . Bu ish uchun talab qilinadigan yoki qidirilayotgan bilim, ko'nikma, qobiliyat va boshqa xususiyatlarni (KSAO) hujjatlashtirish uchun qabul qilinishi mumkin. Ulardan tegishli ma'lumotlar shaxs spetsifikatsiyasida olinadi.[2]
  • Manba - nomzodlarni jalb qilish yoki aniqlash
  • Skrining va tanlash - to'g'ri nomzodni tanlash, suhbatlashish va ishga olish.
Gretsiyaning Afina shahrida bo'sh ish o'rinlari yarmarkasi

Manba[tahrir | manbasini tahrirlash]

Manba - bu bo'sh ish o'rinlarini to'ldirish uchun nomzodlarni jalb qilish va aniqlash uchun bir yoki bir nechta strategiyalardan foydalanish. Bu ish portallari, mahalliy yoki milliy gazetalar, ijtimoiy media, biznes ommaviy axborot vositalari, mutaxassislarni ishga olish bo'yicha ommaviy axborot vositalari, professional nashrlar, oyna e'lonlari, bandlik markazlari, martaba yarmarkalari yoki turli xil ommaviy axborot vositalaridan foydalangan holda ichki va / yoki tashqi ishga qabul qilish reklamasini o'z ichiga olishi mumkin. Internet orqali yo'llar.

Shu bilan bir qatorda, ish beruvchilar boshqa yo'l bilan tanqis bo'lgan nomzodlarni topish uchun ishga qabul qilish bo'yicha maslahatxonalar yoki agentliklardan foydalanishlari mumkin - ular ko'p hollarda hozirgi lavozimlaridan mamnun bo'lishi mumkin va faol ravishda ko'chib o'tishni xohlamaydilar. Nomzodlar uchun ushbu dastlabki tadqiqot, shuningdek, ismlarni yaratish deb ataladi - potentsial nomzodlar uchun kontakt ma'lumotlarini ishlab chiqaradi, ularni ishga yollovchi ehtiyotkorlik bilan bog'lashi va tekshirishi mumkin.[2]

Yo'naltiruvchi ishga olish dasturlari[tahrir | manbasini tahrirlash]

Yo'naltiruvchi ishga olish dasturlari tashqi shaxslarga ham, xodimlarga ham ish o'rinlarini to'ldirish uchun nomzodlarni yuborish imkonini beradi. Onlayn, ular ijtimoiy tarmoqlardan foydalanish orqali amalga oshirilishi mumkin.

Xodimga yo'llanma[tahrir | manbasini tahrirlash]

Xodimga yo'llanma - bu mavjud xodim tomonidan tavsiya etilgan nomzod. Bu ba'zan deb ataladi  . Mavjud xodimlarni munosib nomzodlarni tanlash va yollash uchun rag'batlantirish quyidagilarga olib keladi:

  • Nomzod sifati yaxshilandi (“mos”). Xodimlarni yo'naltirish mavjud xodimlarga nomzodlarni ko'rish, tanlash va yo'naltirish imkonini beradi, xodimlarning ishsizlanish darajasini pasaytiradi; tavsiyanomalar orqali ishga qabul qilingan nomzodlar, odatda, ish kengashlari va boshqa manbalar orqali yollangan nomzodlarga qaraganda 3 baravar ko'proq qolishadi. Nomzod va yo'naltiruvchi xodim o'rtasidagi yakkama-yakka to'g'ridan-to'g'ri munosabatlar va amalga oshiriladigan bilim almashinuvi nomzodga kompaniya, uning biznesi, ariza berish va ishga olish jarayoni haqida kuchli tushunchani rivojlantirishga imkon beradi. Shu tariqa, nomzod o'zining yaroqliligi va muvaffaqiyatga erishish ehtimolini, shu jumladan "mos kelishini" baholashga imkon beradi.
  • Ilgari skrining va tanlash jarayonini o'tkazgan uchinchi tomon xizmat ko'rsatuvchi provayderlarning sezilarli xarajatlarini kamaytiradi. 2013-yil aprel oyida Crain's nashrida chop etilgan maqolada kompaniyalarga ochiq lavozimlarga "mukammal" mos keladigan kamdan-kam nomzodlar bo'lgan binafsha rangli sincaplarni ishga olish jarayonini tezlashtirish uchun xodimlarga murojaat qilishni tavsiya qildi.[3]
  • Xodim odatda yo'llanma bonusini oladi va u iqtisodiy jihatdan samarali ekanligi keng e'tirof etiladi. Global xodimlarni yoʻnaltirish indeksi 2013 soʻrovi shuni koʻrsatdiki, ishtirokchilarning 92 foizi xodimlarni yollashning eng yaxshi manbalaridan biri sifatida qayd etilgan.[4]
  • Nomzodlar sifati yaxshilangani va intervyudan ish taklifiga oʻtish stavkalari oshgani sayin, intervyuga sarflangan vaqt miqdori kamayadi, bu esa kompaniya xodimlarining sonini soddalashtirish va undan samarali foydalanish mumkinligini anglatadi. Marketing va reklama xarajatlari kamayadi, chunki mavjud xodimlar do'stlari, oilasi va hamkorlarining mavjud shaxsiy tarmoqlaridan potentsial nomzodlarni oladilar. Aksincha, uchinchi tomon ishga yollash agentliklari orqali yollash agentlik topuvchining 20-25% to'lovini oladi - yillik maoshi 100 ming dollar bo'lgan xodim uchun 25 ming dollardan oshishi mumkin.

Biroq, kamroq korporativ ijodkorlik xavfi mavjud: haddan tashqari bir xil ishchi kuchi "yangi g'oyalar yoki innovatsiyalarni ishlab chiqara olmaslik" xavfi ostida.[5]

Ijtimoiy tarmoq havolasi[tahrir | manbasini tahrirlash]

Dastlab, xodimlarning ijtimoiy tarmog'idagilarga ish e'lonlarini ommaviy ravishda elektron pochta orqali yuborishga javoblar skrining jarayonini sekinlashtirdi.[6]

Buni yaxshilashning ikkita usuli:

  • Xodimlar foydalanishi uchun ekran vositalarini yaratish, garchi bu "vaqtsiz qolgan xodimlarning ish tartibiga" xalaqit bersa-da[6]
  • "Xodimlar o'z obro'sini tavsiya qilayotgan kishi uchun xavf ostiga qo'yganlarida"[6]

Skrining va tanlash[tahrir | manbasini tahrirlash]

Turli xil psixologik testlar turli xil KSAO'larni, jumladan, savodxonlikni baholashi mumkin. Jismoniy qobiliyatni o'lchash uchun baholashlar ham mavjud. Ishga qabul qiluvchilar va agentliklar nomzodlarni filtrlash uchun ariza beruvchilarni kuzatish tizimlaridan, shuningdek, psixometrik testlar va ishlashga asoslangan baholash uchun dasturiy vositalardan foydalanishlari mumkin.[7] Ko'pgina mamlakatlarda ish beruvchilar skrining va tanlash jarayonlari teng imkoniyatlar va axloqiy me'yorlarga mos kelishini ta'minlash uchun qonuniy majburiyatlarga ega.[2]

Ish beruvchilar, shaxslararo yoki jamoaviy etakchilik[8] kabi yumshoq ko'nikmalarni o'z ichiga olgan nomzodlarning qiymatini va o'z faoliyatini davom ettirish uchun zarur bo'lgan harakat darajasini[9] tan olishlari mumkin, ammo ko'pchilik ish beruvchilar hali ham 70 daraja talablarini inobatga olish uchun qo'llamoqda. Muqobil yoʻnalishlar boʻyicha malakali million ishchilar (STARlar) bu koʻnikmalarning koʻpchiligiga ega.[10] Darhaqiqat, ko'plab kompaniyalar, shu jumladan transmilliy tashkilotlar va turli millatlardan yollanganlar, nomzodning kompaniya madaniyati va umuman tashkilotga mos kelishi haqida tashvishlanadilar.[11][12] Kompaniyalar va ishga yollash agentliklari nomzodlarni shaxsan taklif qilmasdan, ushbu ko'nikmalarni payqashning bir usuli sifatida video skriningga murojaat qilmoqdalar.[13]

Tanlov jarayoni ko'pincha Tomas Edisonning ixtirosi deb da'vo qilinadi.[14]

Imkoniyati cheklangan nomzodlar[tahrir | manbasini tahrirlash]

Nogironlik so'zi ko'pchilik ish beruvchilar uchun bir nechta ijobiy ma'nolarga ega. Tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, ish beruvchining noto'g'ri munosabati birinchi qo'l tajribasi va ishchi[15] va ishga qabul qilish to'g'risida qaror qabul qilgan ish beruvchiga tegishli yordam bilan ta'sir qilish orqali yaxshilanadi. Aksariyat kompaniyalarga kelsak, pul va ishning barqarorligi nogiron xodimning mahsuldorligiga hissa qo'shadigan ikkita omil bo'lib, bu o'z navbatida biznesning o'sishi va muvaffaqiyatiga tengdir. Nogiron ishchilarni yollash kamchiliklardan ko'ra ko'proq afzalliklarga olib keladi.[16] Nogiron ishchining kundalik ishlab chiqarishida farq yo'q.[17] Vaziyatlarini hisobga olgan holda, ular boshqa xodimlarga qaraganda atrof-muhitga moslashish va jihozlar bilan tanishish, muammolarni hal qilish va qiyinchiliklarni engish imkonini beradi.  Amerika Qo'shma Shtatlari Ichki Daromad Xizmati (IRS) kompaniyalarga, agar ular muvofiqlik mezonlariga javob bersa, nogironlar uchun kredit beradi.[18]

Turli xillik[tahrir | manbasini tahrirlash]

Ko'pgina yirik korporatsiyalar global iqtisodiyotda muvaffaqiyatli raqobat qilish uchun yollashda xilma -xillik zarurligini tan oladilar.[19] Muammo "mavjud xodimlarga o'xshash"[20] xodimlarni yollashdan qochish, shuningdek, turli xil ishchi kuchini saqlab qolish va ularni tashkilotga qo'shish uchun inklyuziya strategiyalari bilan ishlashdir.

Ishga qabul qilish xavfsizroq[tahrir | manbasini tahrirlash]

“Xavfsiz ishga yollash” “xavfsiz madaniyatni, shu jumladan bolalar va himoyaga muhtoj kattalar bilan ishlaydiganlar ustidan nazorat va nazoratni” targʻib qilish va amalga oshirishga qaratilgan tartiblarni anglatadi.[21] NSPCC xavfsizroq ishga yollashni shunday tasvirlaydi

Angliya va Uelsda Ta'lim Departamenti tomonidan chiqarilgan qonuniy yo'riqnoma ta'lim kontekstida qanday qilib xavfsizroq yollash kerakligini ko'rsatadi.[23]

Ishga yollash jarayoni autsorsing[tahrir | manbasini tahrirlash]

Ishga qabul qilish jarayonining autsorsingi (RPO) biznes jarayonlari autsorsingining (BPO) bir shakli bo'lib, unda kompaniya o'zining yollash jarayonining to'liq yoki bir qismini boshqarish uchun uchinchi tomon provayderini jalb qiladi.[24]

Yondashuvlar[tahrir | manbasini tahrirlash]

Ichki ishga yollash yoki ichki harakatchanlik[25] (ichki yollovchilar bilan adashtirmaslik kerak) nomzodning xuddi shu tashkilotda yangi ishga joylashish uchun, ehtimol lavozimga ko'tarilish yoki martaba bilan ta'minlash uchun mavjud ishchi kuchidan tanlanishi jarayonini anglatadi. rivojlanish imkoniyati yoki muayyan yoki shoshilinch tashkiliy ehtiyojni qondirish. Afzalliklar tashkilotning xodim bilan tanishligi va ularning hozirgi ishida namoyon bo'ladigan vakolatlari va ushbu xodimga ishonishga tayyorligini o'z ichiga oladi. Bu tezroq bo'lishi mumkin va birovni ichki ishga yollash uchun arzonroq bo'lishi mumkin.

Ko'pgina kompaniyalar xodimlarni ichki yollash yoki rag'batlantirishni tanlashadi. Bu shuni anglatadiki, umumiy mehnat bozorida nomzodlarni qidirish o'rniga, kompaniya o'z xodimlaridan birini ushbu lavozimga yollashga qaraydi. Kompaniyalar ko'pincha yangi xodimlarni sotib olish xarajatlari, shuningdek, kompaniyalar o'z xodimlarining ish joyidagi samaradorligi to'g'risida oldindan ma'lumotga ega bo'lganligi sababli tashqi nomzoddan ko'ra ichki nomzodni yollashni tanlaydilar.[26] Bundan tashqari, ichki yollash ko'nikma va bilimlarni rivojlantirishni rag'batlantirishi mumkin, chunki xodimlar kompaniyada uzoqroq martaba olishni kutishadi.[26] Biroq, xodimni lavozimga ko'tarish, ko'tarilgan xodimning oldingi lavozimida keyinchalik to'ldirilishi kerak bo'lgan bo'shliqni qoldirishi mumkin.[27] An'anaga ko'ra, ichki ishga qabul qilish ichki ish e'lonlari orqali amalga oshiriladi.[28] Ichkarida yollashning yana bir usuli - bu xodimlarni yo'naltirishdir. Mavjud xodimlarning yaxshi mavqega ega bo'lishi, hamkasblarini ish joyiga tavsiya qilish ko'pincha ishga qabul qilishning afzal usuli hisoblanadi, chunki bu xodimlar tashkilotning qadriyatlarini, shuningdek, hamkasblarining ish axloqini bilishadi.[27] Ba'zi menejerlar muvaffaqiyatli tavsiyanomalarni taqdim etgan xodimlarni rag'batlantirishadi.[27]

Nomzodlarni tashqaridan qidirish - ishga qabul qilishda yana bir variant. Bunday holda, ish beruvchilar yoki ishga qabul qilish qo'mitasi potentsial ishga nomzodlarni o'z kompaniyasidan tashqarida qidiradi. Tashqaridan yollashning afzalliklari shundaki, u ko'pincha kompaniyaga yangi g'oyalar va istiqbollarni olib keladi.[26] Shuningdek, tashqi ishga yollash ariza beruvchilar uchun ichki yollashdan ko'ra ko'proq imkoniyatlar ochadi.[26] Iqtisodiyot va mehnat bozori sharoitlari kompaniyaning munosib nomzodlarni topish va jalb qilish qobiliyatiga ta'sir qiladi.[27] Potentsial nomzodlarga ish o'rinlari haqida ma'lum qilish uchun kompaniyalar odatda o'z ish joylarini turli yo'llar bilan reklama qiladilar. Bu mahalliy gazetalar, jurnallar va onlayn reklamalarni o'z ichiga olishi mumkin.[27] Tadqiqotlar shuni ta'kidladiki, ijtimoiy media tarmoqlari ish izlovchilar va yollovchilarga boshqa mutaxassislar bilan arzon bog'lanish imkoniyatini taklif qiladi. Bundan tashqari, LinkedIn kabi professional tarmoq veb-saytlari ish izlovchilarning biografik rezyumelarini ko'rib chiqish va ular faol ish qidirmasa ham, ularga to'g'ridan-to'g'ri xabar yuborish imkoniyatini taklif qiladi.[29] Ayniqsa, oʻrta va oʻrta ta’limdan keyingi maktablarda boʻsh ish oʻrinlari yarmarkalarida qatnashish tashqi nomzodlarni ishga olishning yana bir usuli hisoblanadi.[28]

Xodimlarni yo'naltirish dasturi - bu mavjud xodimlar taklif qilingan ish uchun bo'lajak nomzodlarni tavsiya qiladigan tizimdir va odatda, agar taklif qilingan nomzod ishga qabul qilingan bo'lsa, xodim pul mukofotini oladi.[30]

Niche firmalari o'z nomzodlari bilan doimiy aloqalarni o'rnatishga e'tibor qaratadilar, chunki bir xil nomzodlar o'z martabalari davomida ko'p marta joylashtirilishi mumkin. Onlayn manbalar o'ziga xos ishga yollovchilarni topishga yordam berish uchun ishlab chiqilgan.[31] Niche firmalari, shuningdek, o'z sohalarida (masalan, energetika sanoati) bandlikning aniq tendentsiyalari bo'yicha bilimlarni rivojlantiradi va qarish va uning sanoatga ta'siri kabi demografik siljishlarni aniqlashga qodir.[32]

Ijtimoiy yollash - bu ishga yollash uchun ijtimoiy tarmoqlardan foydalanish. Ko'proq odamlar internetdan foydalanayotgani sababli, ijtimoiy tarmoq saytlari yoki SNS kompaniyalar tomonidan abituriyentlarni yollash va jalb qilish uchun tobora ommalashib borayotgan vositaga aylandi. Tadqiqotchilar tomonidan olib borilgan tadqiqot shuni ko'rsatdiki, Kipr kompaniyalarining 73,5 foizi SNS-da akkauntga ega, eng keng tarqalganlari Facebook, LinkedIn va Twitterdir .[33] Ishga qabul qilishda SNS-dan foydalanish bilan bog'liq ko'plab afzalliklar mavjud, masalan, birovni yollash uchun zarur bo'lgan vaqtni qisqartirish, xarajatlarni kamaytirish, ko'proq "kompyuter savodli, o'qimishli yoshlar"ni jalb qilish va kompaniyaning brend imidjiga ijobiy ta'sir ko'rsatish.[33] Biroq, ba'zi kamchiliklarga kadrlar bo'yicha mutaxassislarni o'qitish va ijtimoiy yollash uchun tegishli dasturiy ta'minotni o'rnatish xarajatlarining oshishi kiradi.[33] Ushbu amaliyot bilan bog'liq huquqiy muammolar ham mavjud, masalan, ariza beruvchilarning shaxsiy hayoti, SNS ma'lumotlariga asoslangan kamsitish va arizachining SNS haqidagi noto'g'ri yoki eskirgan ma'lumotlar.[33]

Mobil yollash - bu nomzodlarni jalb qilish, jalb qilish va konvertatsiya qilish uchun mobil texnologiyalardan foydalanadigan ishga olish strategiyasidir.

Ba'zi yollovchilar ish izlovchilardan to'lovlarni qabul qilish orqali ishlaydi va buning evaziga ularga ish topishda yordam beradi. Bu baʼzi mamlakatlarda, masalan, Buyuk Britaniyada noqonuniy hisoblanadi, bunda ishga yollovchilar oʻz xizmatlari uchun nomzodlardan toʻlov olmasliklari kerak (garchi LinkedIn kabi veb-saytlar ish qidirish bilan bogʻliq yordamchi xizmatlar uchun haq olishi mumkin). Bunday yollovchilar ko'pincha o'zlarini yollovchilar emas, balki "shaxsiy marketologlar" va "ishga ariza berish xizmatlari" deb atashadi.

Analitik ierarxiya jarayoni (AHP) kabi ko'p mezonli qarorlarni tahlil qilish[34] vositalaridan foydalanish va uni an'anaviy ishga olish usullari bilan birlashtirish, ko'rib chiqilishi kerak bo'lgan bir nechta mezonlar mavjud bo'lganda yoki ariza beruvchilarda qaror qabul qilishda yordam berish orqali qo'shimcha afzalliklarni beradi. oldingi tajriba; masalan, universitetni yangi bitirganlarni ishga qabul qilish.[35]

Ish beruvchilar jozibador malakali da'vogarlar imkoniyatlarini oshirish yo'li sifatida ilgari rad etilgan nomzodlarni qayta ishga olishlari yoki nafaqaga chiqqan xodimlarni ishga olishlari mumkin.

Ko'p bosqichli ishga yollash modeli[tahrir | manbasini tahrirlash]

Ishga qabul qilish hajmi yuqori bo'lgan ba'zi kompaniyalarda ko'p bosqichli ishga olish modelini ko'rish odatiy holdir, bu erda samaradorlikka erishish uchun turli kichik funksiyalar birlashtiriladi.

Uch bosqichli ishga yollash modeliga misol:

  • 1-darajali - Aloqa/yordam stoli - Bu daraja ishga qabul qilish bo'yicha so'rovlar yuboriladigan birinchi aloqa nuqtasi sifatida ishlaydi. Agar so'rovlar bajarilishi oson bo'lsa yoki tabiatan so'rovlar bo'lsa, hal qilish ushbu bosqichda amalga oshirilishi mumkin.
  • 2-darajali - ma'muriyat - bu daraja asosan boshqaruv jarayonlarini boshqaradi
  • 3-bosqich - jarayon - bu bosqich jarayonni va so'rovlar qanday bajarilishini boshqaradi

General[tahrir | manbasini tahrirlash]

Tashkilotlar kimni yollashini, shuningdek, bu ishga qabul qilish qachon, qayerda va qanday amalga oshirilishi kerakligini aniqlash uchun o'zlarining yollash strategiyalarini belgilaydilar.[36] Umumiy yollash strategiyalari quyidagi savollarga javob beradi:[37]

  • Qaysi turdagi shaxslar nishonga olinishi kerak?
  • Ishga qabul qilish haqida qanday xabar etkazilishi kerak?
  • Maqsadli shaxslarga qanday qilib eng yaxshi erishish mumkin?
  • Ishga qabul qilish kampaniyasi qachon boshlanishi kerak?
  • Saytga tashrif buyurishning tabiati qanday bo'lishi kerak?

Amaliyotlar[tahrir | manbasini tahrirlash]

Tashkilotlar yollash maqsadlarini ishlab chiqadilar va yollash strategiyasi shu maqsadlarga amal qiladi. Odatda, tashkilotlar ishga yollashdan oldingi va keyingi maqsadlarni ishlab chiqadi va bu maqsadlarni yaxlit yollash strategiyasiga kiritadi.[37] Tashkilot ishga yollash strategiyasini qo'llaganidan so'ng, u ishga yollash faoliyatini amalga oshiradi. Bu, odatda, bo'sh lavozimni reklama qilishdan boshlanadi.[38]

Professional uyushmalar[tahrir | manbasini tahrirlash]

Inson resurslari bo'yicha mutaxassislar uchun ko'plab professional uyushmalar mavjud. Bunday uyushmalar odatda a'zolar ma'lumotnomalari, nashrlar, muhokama guruhlari, mukofotlar, mahalliy bo'limlar, sotuvchilar bilan aloqalar, hukumat lobbisi va ish kengashlari kabi imtiyozlarni taklif qiladi.[39]

Kasbiy uyushmalar, shuningdek, inson resurslari bo'yicha mutaxassislar uchun ishga yollash resursini taklif qiladi.[40]

Ishga qabul qilishda korruptsion amaliyotlar[tahrir | manbasini tahrirlash]

Amerika Qo'shma Shtatlarida Teng Bandlik Imkoniyatlari Komissiyasi taqiqlangan bandlik siyosati/amaliyotlari uchun ko'rsatmalarni o'rnatdi. Ushbu qoidalar irqi, rangi, dini, jinsi, yoshi, nogironligi va hokazolarga ko'ra kamsitishning oldini olishga xizmat qiladi[41] Biroq, ishga qabul qilish etikasi ko'plab boshqa axloqsiz va korruptsion amaliyotlarga moyil bo'lgan biznes sohasidir.[42] Korruptsiyaga qarshi keng ko'lamli mustaqil komissiya (IBAC) ma'lumotlariga ko'ra, ishbilarmonlik odob -axloqi ishga qabul qilishning muhim tarkibiy qismidir; malakasiz do'stlar yoki oilani yollash, muammoli xodimlarni kompaniya orqali qayta ishlashga ruxsat berish va nomzodlarning kelib chiqishini to'g'ri tasdiqlamaslik biznes uchun zararli bo'lishi mumkin.[43]

Axloqiy va xavfsizlik bilan bog'liq bo'lgan lavozimlarga yollashda, odatda, butun kompaniya uchun halokatli oqibatlarga olib kelishi mumkin bo'lgan qarorlarni individual xodimlar qabul qiladilar. Xuddi shunday, rahbarlik lavozimlariga ko'pincha kompaniya favqulodda vaziyatlarda, masalan, jamoatchilik bilan aloqalar kabuslari, tabiiy ofatlar, pandemiyalar yoki sekinlashgan iqtisodiyot kabi qiyin qarorlar qabul qilish vazifasi yuklanadi. Nomaqbul madaniyatlar haqida sarlavhalarni yaratgan korxonalar yangi xodimlarni yollashda ham qiyin bo'lishi mumkin.[44] Kompaniyalar ishga qabul qilish jarayonlari, ishga joylashishdan oldingi skrining, shaxsiyat testlari, ishga kirishish, o'qitish va xulq-atvor kodeksini yaratish kabi vositalardan foydalangan holda korruptsiyani minimallashtirishga intilishi kerak.[42]

Germaniyada universitetlar, garchi davlat ish beruvchilari bo'lsalar ham, odatda, doimiy professorlardan (verbeamtete Hochschullehrer) tashqari, ko'pchilik bo'sh ish o'rinlarini, ayniqsa, ilmiy lavozimlar (o'qituvchilik va/yoki tadqiqot)ni e'lon qilishlari shart emas. Shu bilan birga, diskriminatsiyaga qarshi choralar va teng imkoniyatlar (garchi Yevropa Ittifoqi doirasida zarur bo'lsa-da) faqat e'lon qilingan ishlarga va ish e'lonining matniga nisbatan qo'llaniladi.[45]

Ishga yollash kompaniyalari[tahrir | manbasini tahrirlash]

  • Bandlik agentliklari ro'yxati
  • Ish bilan ta'minlash uchun veb-saytlar ro'yxati
  • Ijrochi qidiruv kompaniyalari ro'yxati
  • Vaqtinchalik bandlik agentliklari ro'yxati

Manbaalar[tahrir | manbasini tahrirlash]

  1. Sulich, Adam (2016-02-06). „Mathematical models and non-mathematical methods in recruitment and selection processes“. Reviewed Papers from 17th International Conference. 1-jild. Mekon 2015. ISBN 978-80-248-3684-3.
  2. 2,0 2,1 2,2 [1], Acas. Accessed 7 March 2017
  3. Kramer, Mary. „Need to fill jobs? Don't hunt the 'purple squirrel'“. Crain's Detroit Business (7-aprel 2013-yil). Qaraldi: 10-iyun 2016-yil.
  4. ZALP Global Employee Referral Index 2013 Survey. „ZALP unleashes the power of Employee Referrals“. ZALP.com. 1-mart 2017-yilda asl nusxadan arxivlandi. Qaraldi: 30-sentabr 2022-yil.
  5. Sarah Kathryn Stein. „Distinguishing Round from Square Pegs: Predicting Hiring Based on Pre-hire Language Use“.
  6. 6,0 6,1 6,2 Zielinski. „HR Technology: Referral Booster“. Society For Human Resource Management (SHRM) (1-mart 2013-yil).
  7. Teacher's Guide to Performance-Based Learning and Assessment. "What is Performance-Based Learning and Assessment, and Why is it Important", Chapter 1, ISBN 0871202611
  8. „SULICH Adam; Mathematical models and non-mathematical methods in recruitment and selection processes“. www.academia.edu. Qaraldi: 1-fevral 2016-yil.
  9. Siegling, Alex B.; Ng-Knight, Terry; Petrides, Konstantinos V. (2019). „Drive: Measurement of a sleeping giant“ (PDF). Consulting Psychology Journal: Practice and Research. 71-jild, № 1. 16–31-bet. doi:10.1037/cpb0000123. ISSN 1939-0149.
  10. Auguste, Byron. „The majority of Americans lack a college degree. Why do so many employers require one?“. The Washington Post (20-iyul 2021-yil). Qaraldi: 24-sentabr 2021-yil.
  11. Hays Quarterly Report Sharing our recruiting know-how, Nick Deligiannis, April - June 2012
  12. Barrick, Murray R.; Parks-Leduc, Laura (2019-01-21). „Selection for Fit“. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. 6-jild, № 1. 171–193-bet. doi:10.1146/annurev-orgpsych-012218-015028. ISSN 2327-0608.
  13. „How companies and not-for-profit organisations can benefit from video interviewing - TeloInterview“. telointerview.com. 12-yanvar 2018-yilda asl nusxadan arxivlandi. Qaraldi: 12-yanvar 2018-yil.
  14. „Lost lessons from the history of the job interview“. Recruiting Resources: How to Recruit and Hire Better (27-yanvar 2016-yil). Qaraldi: 22-dekabr 2019-yil.
  15. Darling, Peter (Aug 2007). „Disabilities and the Workplace“. Business NH Magazine. 24-jild, № 8. 28-bet.
  16. N/A. „Discussion: Advantages, Disadvantages, and Statistics“. Valdosta State University. Qaraldi: 7-aprel 2014-yil.
  17. „General discussion topics in recruitment“.
  18. N/A. „Tax Benefits for Businesses Who Have Employees with Disabilities“. IRS. Qaraldi: 7-aprel 2014-yil.
  19. Forbes
  20. For example, when employee referral programs are the major source of candidates.
  21. Methodist Church of Great Britain, Safer Recruitment Policy and Practice Guidance, published July 2021, accessed 17 July 2022
  22. NSPCC Learning, Xavfsiz ishga yollash, oxirgi marta 2022-yil 22-aprelda yangilangan, 2022-yil 17-iyulda kirish
  23. Department for Education, Keeping children safe in education 2021: Statutory guidance for schools and colleges, September 2021, accessed 17 July 2022
  24. Finn. „Council Post: How Recruitment Process Outsourcing Can Help Businesses Address The Great Rehire Of 2021“ (en). Forbes. Qaraldi: 3-iyun 2022-yil.
  25. „Unlocking hidden talent through internal mobility“. Deloitte.com (Deloitte Insights) (30-iyul 2018-yil).
  26. 26,0 26,1 26,2 26,3 California State University East Bay, USA; DeVaro, Jed (2020). „Internal hiring or external recruitment?“. IZA World of Labor. doi:10.15185/izawol.237.v2.
  27. 27,0 27,1 27,2 27,3 27,4 Gusdorf, M. L. (2008). Recruitment and selection: Hiring the right person. USA: Society for Human Resource Management.
  28. 28,0 28,1 Acikgoz, Yalcin (2019-03-01). „Employee recruitment and job search: Towards a multi-level integration“. Human Resource Management Review (inglizcha). 29-jild, № 1. 1–13-bet. doi:10.1016/j.hrmr.2018.02.009. ISSN 1053-4822.
  29. Nikolaou, Ioannis (2014-04-23). „Social Networking Web Sites in Job Search and Employee Recruitment“. International Journal of Selection and Assessment. 22-jild, № 2. 179–189-bet. doi:10.1111/ijsa.12067. ISSN 0965-075X.
  30. „What is an employee referral program?“. businessdictionary.com (15-iyul 2015-yil). 19-sentabr 2020-yilda asl nusxadan arxivlandi. Qaraldi: 22-iyul 2015-yil.
  31. „How to Find Recruiters in Your Niche“. Wall Street Journal. Qaraldi: 3-avgust 2012-yil.
  32. „The New Energy Crisis: Power Industry in for a Jolt as About Half of Workforce Readies for Retirement“.
  33. 33,0 33,1 33,2 33,3 Melanthiou, Yioula; Pavlou, Fotis; Constantinou, Eleni (2015-01-02). „The Use of Social Network Sites as an E-Recruitment Tool“. Journal of Transnational Management. 20-jild, № 1. 31–49-bet. doi:10.1080/15475778.2015.998141. ISSN 1547-5778.
  34. Malara Z., Miśko R. and Sulich A. “Wroclaw University of Technology graduates' career paths”, Vesnik of Yanka Kupala State University of Grodno. Series 5. Economics. Sociology. Biology , vol. 6 no. 3, pp. 6-12, 2016.https://www.academia.edu/31334733/Wroclaw_University_of_Technology_graduates_career_paths
  35. Zarei, Mohammad Hossein; Wong, Kuan Yew (2014). „Making the recruitment decision for fresh university graduates: A study of employment in an industrial organisation“. International Journal of Management and Decision Making. 13-jild, № 4. 380-bet. doi:10.1504/IJMDM.2014.065357.
  36. „Recruitment strategy: A call to action“. www.hrmagazine.co.uk. Qaraldi: 2-yanvar 2019-yil.
  37. 37,0 37,1 James A. Breaugh (2013-10-15). Cable, Daniel M; Yu, Kang Yang Trevor (muh.). „Establishing Recruitment Objectives and Developing a Recruitment Strategy for Attaining Them“. The Oxford Handbook of Recruitment. doi:10.1093/oxfordhb/9780199756094.013.0020.
  38. Breaugh, James. Talent Acquisition: A Guide to Understanding and Managing the Recruiting Process. SHRM Foundation, 2016. 
  39. Degraff, Jonathan E. (21 February 2010). „The Changing Environment of Professional HR Associations“. Cornell HR Review. 11 February 2012da asl nusxadan arxivlandi.
  40. „4.3 Recruitment Strategies – Human Resource Management“. open.lib.umn.edu. Qaraldi: 2-yanvar 2019-yil.
  41. „Prohibited Practices“. Equal Employment Opportunity Commission. 28-mart 2020-yilda asl nusxadan arxivlandi. Qaraldi: 20-aprel 2020-yil.
  42. 42,0 42,1 „Recruitment a key corruption risk in public sector“. IBAC. Qaraldi: 20-aprel 2020-yil.
  43. „Corruption risks in recruitment and employment“. IBAC. Qaraldi: 20-aprel 2020-yil.
  44. Rodriguez. „Facebook has struggled to hire talent since the Cambridge Analytica scandal, according to recruiters who worked there“. CNBC (16-may 2019-yil). Qaraldi: 20-aprel 2020-yil.
  45. „Auswirkungen des Gleichbehandlungsgesetzes“. IHK Wiesbaden. 21-dekabr 2014-yilda asl nusxadan arxivlandi. Qaraldi: 30-sentabr 2022-yil. .

Havolalar[tahrir | manbasini tahrirlash]